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中国名酒未来源于战略(5)——五粮液

2013-01-09 来源:89shop.com责任编辑:89shop信息部 浏览数:486 白酒拼

核心提示:五、五粮液:白酒大王在三季报即将收官之时,宜宾五粮液股份披露了2012年度三季报,公告显示,公司前三季度实现营收211.27亿元,同比增长35.00%;净利78.02亿元,同比增长61.92%;其中,公司三季度实现净利27.56亿元,同比增长高达89.31%;实现营收60.77亿

 五、五粮液:白酒大王

  在三季报即将收官之时,宜宾五粮液股份披露了2012年度三季报,公告显示,公司前三季度实现营收211.27亿元,同比增长35.00%;净利78.02亿元,同比增长61.92%;其中,公司三季度实现净利27.56亿元,同比增长高达89.31%;实现营收60.77亿元,同比增长20.24%。五粮液三季报显示,股份公司继续在规模上执掌中国白酒之牛耳,但增长速度明显放缓;盈利能力有所提升,但五粮液在盈利能力与增长速度上已经远远落后于其老牌竞争对手-----贵州茅台,五粮液面临着调整战略定位与战略目标,变革战略路径艰巨任务。

  四川五粮液无疑是中国白酒行业少数称得上“国字号”中国名酒企业!五粮液的战略定位同样是“走出来”的。五粮液之所以能够后来居上得益于其早期战略引导准确、有力,得益于早期战略制定精准、超前。

  1、确立战略定位。五粮液在中国白酒行业形成了两个比较清晰的战略定位:其一,基于中国白酒行业的“中国酒王”、“中国白酒大王”等定位。五粮液这种王者气象增加了其品牌的霸气,同时也显露出五粮液品牌“草莽气质”,深度影响了五粮液品牌高贵、厚重的历史形象;其二,基于竞争“世界名酒 五粮液”战略定位。实际上,五粮液是第一个将自身定位为“世界名酒”,并卓有成效推动国际化的中国白酒企业,其“全球配置资源 -全球寻找市场”理念,以及其海外市场传播与布局为中国白酒全球化积累了丰富而有益的经验。

  五粮液“中国酒业大王”战略定位得益于20世纪80年代中后期,五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机,有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略,企业得到了长足的发展,成就“中国酒业大王”荣耀。但随着中国白酒进入超高端、奢侈品竞争阶段,五粮液面临着“王者”与“王冠”的战略选择。王者:指某些事物一定方面上的最强或出类拔萃者,目前来看,五粮液在规模上已经成就了王者,但与竞争对手距离在缩短;而王冠,则意味着由君主戴的象征至高权力的帽子,一般由贵重金属制作,镶有宝石,王冠更多显示出白酒品牌高贵气质,五粮液距离王冠还存在有相当距离。从战略定位角度看,五粮液要想占据中国白酒龙头宝座,需要回归到中国白酒“王冠王者”战略定位,以实现与贵州茅台争夺市场主导权。

  2、制定战略目标。五粮液是一家十分擅长于做战略规划中国名酒企业,其战略目前的前瞻性与科学性超越了一般的中国名酒企业。

  在四川省的大力支持下,五粮液的目标是力争股份公司在“十二五”末实现商品酒销量达到25-30万吨,收入超过600亿元,集团公司实现1000亿的目标;而在“十三五”中期,再造一个以酒业为主体新的产业链,实现酒业营收1000亿目标,成为世界性白酒企业。

  五粮液战略目标与贵州茅台战略目标有很多可比之处:十二五期间,五粮液股份公司营收目标是600亿元,而贵州茅台股份公司营收目标为400亿元,但是,五粮液产能背景是25--30万吨,贵州茅台则仅仅是4万吨,这组数据说明,五粮液很显然将持续走规模扩张性道路,而贵州茅台则坚持奢侈品、超高端路线。五粮液战略目标有很深的政府推动烙印,而贵州茅台制定如此激进战略目标同样有很深政府的影子。从集团公司角度看,五粮液集团公司十二五规划为1000亿元,而贵州茅台集团公司十二五规划目标为600亿元,反应了五粮液集团产业链进入成熟收获期,而茅台集团多元化产业仍然处于孵化期,实现集团公司规模化仍然有很长道路要走。

  相对来说,五粮液为实现集团公司千亿战略目标选择了“环形产业链战略”,即围绕白酒主营业务发展产业链增值服务业务,如包装制造,物流贸易,产业园区等等;贵州茅台则勇敢地选择了相关多元化与不相关多元化;对于五粮液集团来说,主营业务对集团规模扩张至关重要,而对于茅台来说,多领域独立运营能力是考验集团公司业绩的关键指标!实际上,五粮液与茅台的差别可能更多凸显在茅台集团拥有一个十分优质的白酒资产----贵州习酒有限责任公司,也可以说,茅台集团可谓“无心插柳柳成荫”。尽管在产业链上,五粮液表现明显优于贵州茅台,但在集团公司核心资产上,茅台集团发展后劲绝对不容小觑!随着习酒上市呼声高涨,拥有双核的茅台集团规模上超越五粮液集团将不是梦想,五粮液需要在外延式扩张上迈出实质性步伐。

  3、选择战略路径。进入2012年,五粮液同样动作频频!不仅如此,五粮液很多动作也同样展现了集团公司与股份公司战略上企图,对五粮液未来发展将产生极其深远的影响。

  2012年5月,五粮液集团与四川大学在成都签署战略合作协议。“名酒”与“名校”将在科技创新、科研合作、人才培养等方面开展深层次合作,依托科技与人才的双轮驱动,推进五粮液集团多元化发展的千亿工程,实现企业的再次腾飞。

  2012年7月16日,五粮液股份在市场一片哀鸿遍野情况下逆市提价,上调五粮液团购价格,52度五粮液团购价上调20元至709元/瓶,新进经销商出厂价上调40元至699元/瓶(老经销商维持原出厂价659元/瓶),五粮液逆市提价不仅有利于提升了上市公司业绩,也有效增加了渠道信心。

  2012年8月20日,五粮液股份公司2010年设立华东营销From EMKT.com.cn中心取得一定经验的基础上,将选择三个区域市场试行设立“营销中心(大区)+子公司”的组织模式,在现有的“华东营销中心”基础上,再设立“华北营销中心”、“西南营销中心”及具有独立法人资格的上海、北京、成都子公司。

  2012年9月18日,集团公司收到四川省政府国资委通知,国务院国资委批复同意,将宜宾市国有资产经营有限公司所持五粮液7.61亿股股份无偿划转给四川省宜宾五粮液集团有限公司。本次股权无偿划转后,宜宾市国有资产经营有限公司将持有股份公司36%的股份(即13.66亿股),为第一大股东。四川省宜宾五粮液集团有限公司将持有股份公司20.07%的股份(即7.61亿股),为公司第二大股东。

  2012年7--8月份,五粮液传出并购信息,其一是锁定云南澜沧江酒业,主要是香型补充,澜沧江作为小曲香型代表酒,具有产业布局意味;其二是与吉林四平市政府之间投资与并购协议,拟并购当地一不知名酒业,并在此基础上推出“北粮液”品牌,利用四平,乃至于吉林省政府资源,全面进军东北市场。

  与贵州茅台内外并举战略调整不同,五粮液2012年度战略路径选择更多是内部资源整合与调整,实际战略效果尚需要相当长一段时间才能够展现出来。不仅如此,五粮液内部改革与调整也还是广受争议。如,五粮液推出的史上最大营销组织变革被称之为“半拉子改革”,彻底性与针对性均不强;五粮液并购被广泛质疑为“缺少战略高度判断”;五粮液团购提价更多带有“提振士气”与“扭转趋势”功能,因而是炒作性提价;五粮液与渠道成员之间的博弈被认为是“史上最差”阶段等等!很显然,五粮液面临的战略上挑战比贵州茅台要大很多。

  4、评估战略效果。从五粮液2012年度市场表现来看,五粮液集团公司可能更加良性,而股份公司在战略上面临诸多挑战。股份公司战略定位、战略目标以及战略路径选择等协调性存在很大的问题,特别是战略路径选择,五粮液股份进入很大误区:对自身产业地位与竞争环境判断不准确。从浓香视野看,五粮液面临的竞争环境更加恶劣!对于贵州茅台来说,酱香领域还没有出现一个重量级别的竞争对手,对于五粮液来说,其浓香领域可以说是高手林立,泸州老窖、江苏洋河、剑南春等都虎视眈眈其“中国酒业大王”位置,并且从竞争角度看,无论是老窖还是洋河,在规模与盈利能力上,乃至于上市公司市值上都对五粮液构成了实质性威胁,而五粮液股份在战略上却束手无策,这种局面长期维持对五粮液战略定位与战略目标都非常不利,因此,五粮液必须清晰地认知自身所处的竞争环境,真正拿出准确的战略手段,改变颓势;其次,浓香领域产业集中趋势更加明显,企业自身快速成长与外来资本强力推动对五粮液股份公司发展也构成实质性威胁,诸如华泽、联想、中粮、海航等业外资本对浓香型白酒战略整合正起着推波助澜作用,股份公司未来外延式扩张更加具有紧迫性与必要性。五粮液股份公司面临着战略调整与战略路径设计的现实压力。

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