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解码中国白酒行业未来发展本质之路

2014-11-10 责任编辑:未填 浏览数:2455 白酒拼

核心提示:  一、 解密中国白酒黄金十年高速发展的驱动要素  三种外驱力量过盛,助长中国白酒黄金十年一路疯狂。  1、源于环境助推 


  一、  解密中国白酒黄金十年高速发展的驱动要素
 
  三种外驱力量过盛,助长中国白酒黄金十年一路疯狂。
 
  1、源于环境助推
 
  胡温时代是典型的政治经济时代,固定资产投资、城镇化大建设、人口红利等因子,导致中国经济呈现着一种高投资和高增长的泡沫局面,是典型国进民退时代。政经时代最容易滋生就是权钱交易,寻租交易,权贵消费就会风行。中国白酒10年高速发展,尤其是高端白酒盛行与产能泡沫,与当时国进民退的政经环境与特色脱离不了关系。
 
  我们回到朱镕基任总理的98年—03年国退民进期间,会发现:白酒产量从98年的700多万吨降到03年的300多万吨,飞天茅台的价格从98年的320元/瓶降到200元/瓶,经过艰难回升到了03年上升到300元/瓶。
 
  我们再看看胡温施政的国进民退期间,中国白酒产量2004年311万吨,销售收入不足500亿,而2012年白酒产量上升到1153万吨,接近04年产量的4倍,销售收入超过4400亿。而飞天茅台的价格从05年的310元/瓶上升到10年的1000多元/瓶,11年年底甚至突破了2000元/瓶。
 
  2、源于资源的利用与抢夺
 
  在中国白酒黄金十年期间,最流行的营销模式,莫过于对政商务资源进行利用与抢夺的“终端盘中盘”、“消费者盘中盘”的渠道模式,与借势先天形成的“名酒基因、祖宗遗产、地域特色”或无中生有的“新工艺”等真真假假品牌概念模式,(这里不能否却洋河、古井等对新工艺、新技术的贡献,如绵柔、淡雅”),以及利用品牌优势而对大商、钱商、政商抢夺的“开发、买断、经销”的厂商模式。
 
  3、源于企业家眼光与魄力
 
  黄金十年尤其2008年后,在金融危机下,而白酒却能逆势上扬,给予众企业家更加锐利的眼光与雄心魄力。于是,广告、公关、涨价成为白酒行业最流行的关键词,无论是央视还是地方台,无论高炮还得终端门头,几乎到处充斥白酒的广告;无论是政府机关还是企业单位,大街小巷跑业务的多是白酒公关团购人员。年年涨价,名酒压库压得不是货而是高额利润,于是许多经销商从银行、高利贷、亲戚朋友举债而囤积居奇,几千万、上亿的库存压在仓库根本不在话下。
 
  外驱力量过盛、内驱力量不足必然导致中国白酒容易产生系列不良症状: 产业集中度低、产品性价比低、产能扩张性高、消费定位模糊、渠道模式简单、营销模式粗犷。
 
  习李执政的国进民进的市场化时期,中国白酒瞬间驶入一种新革命状态中,原有的惯性思维与动作都受到约束,原有的发力点在这个时期多失去效用, 遭遇着种种不利行业发展的因子,如:塑化剂、限三公、勾兑门、酒精门、贴牌门、年份门、降价门、降价门、库存们等事件的发生,这些问题产生的根源究竟在哪里呢?于是整个行业陷入一种困惑状态。中国白酒进入新竞争环境之中。
 
  二、中国白酒新环境下的调整之路
 
  1、在政治经济向市场经济转型的新经济环境下,整个社会形态也会从管理型社会向服务型社会转型,无论是政府组织还是商业组织,服务将成为未来竞争的主旋律。
 
  2、新竞争环境下,依托资源竞争受到约束与潜伏,营销已经不是通过资本、通过资源的置换,就能获取高额价值的回报。而是如何把资源、资本有策略、有目标、有市场化、有消费化的投入,来获取持续的回报。
 
  3、当资源、权贵消费受阻,中国白酒仿佛瞬间进入一种新的消费环境下,原来的资源式消费、权力式消费、强奸式、诱奸式消费,突然不是那么高效了,中国白酒进入了以大众消费为主导的个需消费时代,于是人性营销、湿营销、心营销等把握各个消费阶层、部落圈子群体的差异性营销蜂拥而出。
 
  4、中国白酒在遭遇库存门、降价门等事件洗礼,厂商突然醒悟单一主导性渠道模式,无论是市场还是厂商都潜存着风险危机,于是中国白酒渠道模式,从利己性渠道模式进入利他性的渠道模式改变,协同、共赢成为未来厂商之间合作主格调。
 
  在新经济环境下,新竞争环境下、新消费环境下、新渠道环境下,中国白酒做出以下系列动作:消费下移、渠道精耕、组织扁平、厂商协同、营销细化、洗牌兼并、新营销路劲探索等等。
 
  三、寻找中国白酒企业未来发展本质性路径
 
  当企业遇到问题,当遭遇困惑,我们必须从根源上进行反思问题的,唯有这样,我们才能找到解决问题的有效思路。
 
  现在,我们必须从两个层面进行基本的反思问题。
 
  第一,企业是不是真正的与产业与顾客走在一起了。
 
  行业遭遇发展困境,不仅仅是限制三公带来的重挫,限制三公只不过让中国酒业问题提前爆发,让中国酒业有更充分的时间进行反思、调整。
 
  1、我们从顾客的角度来讲,顾客消费讲究的是价值(品牌价值与品质价值)的匹配性,但是中国酒业近年来的所作所为,过于偏重政商务的追捧、伪概念的炒作、渠道的利诱、关系的使用等,让消费者在消费时迷失自己,只能根据品牌的知名度、品牌的流行性、渠道的推销性、关系的深浅性等因素来选择品牌或产品。
 
  2、我们从产业的角度讲,如何寻找真正成长的空间。前段日子甚至目前,产区概念、圈地扩产行为、资本收购行为、工艺创新、厂商反目等等引人注目的行为,是不是真正从顾客价值角度出发,从利于消费、利于品质、利于认知、利于选择等围绕消费教育与消费选择方面做文章呢?是不是还在炒作着毫无价值概念呢?
 
  第二,整个产业当中你真正的价值在哪里,你能不能跟顾客一起把这个价值创造出来,为行业贡献你的力量。
 
  茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、洋河、古井等这些老名酒,必须肩负起自身企业对顾客价值的责任与使命。茅台与五粮液这两个行业领头羊,面对环境的变迁,相对迷茫,根本不在乎行业、市场、消费者对其价值定位与看法,故而导致行业环境更大迷惘。反而泸州老窖、洋河等这些企业无论从渠道价值链、还是顾客价值链都相对比较冷静,给整个行业注入镇定剂。
 
  时代在变,自媒体时代的到来,现在我们企业面对的问题已经不仅仅是企业自身利益的问题,还同样要面对行业利益问题,顾客价值利益问题,当企业问题成为共性问题时,就会延伸成行业问题,不小心就会产生蝴蝶效应。
 
  企业的今天与过往最大的区别,就是过往的企业叫利益共同体(但可怜是有多少家企业在做呢?),今天的企业叫价值共同体。
 
  我们以前比较关注企业的利益,股东的利益,员工的利益等。但现在企业的范式变了,我们不仅仅是利益相关者,更是价值相关者。
 
  今天,我们如果仅仅关心股东、员工是不够的,必须关注你的分销商、终端客户,更要关注消费顾客,他们也是企业的构成成员。
 
  这个改变将是未来企业经营当中最大的改变,这使得我们企业管理的范式全部改变。
 
  我们之前可能关注的是内部的工艺技术、内部的成本,内部的管理、内部的组织绩效与考核。
 
  但今天,我们必须关注的是合作的绩效、成长和推进。所以,现在已经从环境依赖、人才依赖、产品战略依赖转到对商业流程的重新制定,对市场和顾客价值的重新定义。
 
  未来不是一个贸易与贸易的商业关系,而是应该从企业所有的价值链环节中保持一致的追求方向和共同的工作方法,以及对产业的理解,这种转变势必要求我们一定要更加关注顾客(终端与消费者)那一端。
 
  现在,唯一能真正解雇我们的人是顾客不是老板。诺基亚、索尼、柯达等企业衰败,非常可惜。很多大企业被淘汰,某种意义上就是因为离顾客越来越远,你只要离顾客远了,你肯定就被淘汰了。
 
  这样的变化和对公司的全新认识,使得我们对经营的认识就需要做出调整。经营最根本的东西是什么,是用有限的资源创造最可能的附加价值,这是我们做经营的人最有价值的地方。
 
  其实,企业经营是有本质规律可循的,而且这些本质规律是非常传统的,只不过目前许多企业过于重视表象而忽略企业发展的本质问题。现在,我们回归到企业经营的四个基本要素上,我们只需要在四个元素上认真做努力就会不倒,因为这四个元素可以帮助我们创造更加大的附加价值。
 
  要素一:顾客需求价值。
 
  企业若想真正、持续获取经营上的价值,首先要为顾客创造价值。
 
  顾客价值?就是顾客思维,站在顾客的角度思考他们需要的是什么?
 
  具象到中国白酒上面,就是品牌定位价值、文化体验价值、品质享受价值、品牌服务价值四个层面。
 
  所谓品牌定位价值,简单理解就是你的品牌产品是什么样的消费人群消费,这一点一定要清晰;
 
  所谓文化体验价值,就是品牌带给消费者一种什么样的文化价值呈现,是历史传承、还是稀缺资源、还是独一无二的技术工艺等?
 
  品质享受价值,不仅来自品牌文化品质价值的享受而且更重要的是产品品质本身带给消费者的感受与享受。
 
  品牌服务价值,这一点是必须要强调的,我们许多企业在服务顾客(含经销商、分销商、终端客户、消费者等)往往只挂在嘴上,真正站在顾客角度服务价值的企业目前还是很少的。目前,泸州老窖、衡水老白干、洋河、杜康等企业相对比较重视这些方面,但远远还是不够的。
 
  要素二:成本领先价值。
 
  成本必须合理,这个合理的成本要有竞争力。
 
  成本领先一定不是低成本与低价格,成本一定要与产品价值、产品价格相匹配。产品价格低于产品品质价值,这个时候产品溢价空间就低,就会导致营销成本居高不下。
 
  我们看到许多小企业非常重视品质,但解决品质的技术工艺能力不足,过度依靠原酒调合,导致产品成本居高不下。
 
  牛栏山的白牛产品依靠粮食酒精与酒糟混蒸,卖出10元的光瓶酒,不推广、不宣传,成就10亿的销售额,创造出成本、价格、价值都合理的领先优势。
 
  但同样,高价值东西的低成本堆砌也是不合理的,如赖茅的产品乱象、年份酒的乱象,打品牌时的高品质,品牌做起来时的低品质,这些都是投机行为,而非成本领先价值,这些无论是对消费者还是对渠道还是对品牌自身都是一种巨大的伤害。我们反思一下,这样的企业是不是存在很多呢?
 
  真正讲成本的时候,必须是合理的。因为成本贡献品质,贡献利润,我们讲的所有投入的价值,成本是一个投入价值的评定。如果你的成本低的时候,大家可能会认为你的投入价值不够,但事实是,你的成本必须是合理的,匹配价格的、匹配价值的,匹配竞争性的。(这里不包含高档品牌的溢价价值能力,这里无法用成本与价格、价值相比)。
 
  要素三:企业规模价值。
 
  企业规模与企业利润,是顾客贡献给企业的结果。
 
  如果企业规模不是依靠经营获取的成长,而是依靠一种外援力量或投机机会获取的成长,往往在初始阶段就埋下了祸根,这是中国企业发展无法获得长足、持续的根本性原因。
 
  很多企业规模很大,但不是真正意义上的规模,换个角度而言,你是规模很大的企业,但是不是通过顾客价值创造出来的。如果依靠外力创造千亿规模又怎么样,也许行业内关注、搞经济的人扯扯淡。这种依靠外力创造的规模效应,面对行业或环境不对称,往往容易遭遇覆灭性的危机。
 
  要素四:企业盈利价值
 
  未来的盈利一定要有人性关怀,当你拥有人性关怀的时候,你才可以真正创造价值。
 
  如今的时代,已经不是大品牌、大工业时代了,而是一个人性互联的时代,品牌的成功与灭亡可以用“分秒”计算了。
 
  所以,我们企业盈利模式必须建立在顾客价值(含上下游客户与消费者)角度出发。
 
  一是,我们是不是真正以顾客为中心,象在意自己、关爱自己那样关爱我们的顾客。
 
  二是,顾客真的需要最低的价格吗?顾客需要的是价值不是价格。这些东西都是需要我们真正了解客户定位的需求。
 
  三是,能不能增值,你增加的价值和创造的价值是什么?我们相信很多地方都可以做到,比如下游的信任而非被迫,比如我们对下游客户的企业关爱、家庭关爱,我们对消费的体验与参与等。
 
  四是,我们是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中?当价值全部给顾客的时候,是不是公司就不能盈利了,不会的,如果我们把价值传到顾客手中,我们真的就成功了,而且能够持续成功。
 
  五是,顾客是不是真的满意。只有跟顾客建立真正的忠诚的关系,才是最重要的。就看我们能不能真正跟顾客走在一起。
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