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白酒营销中的战争思维

2014-09-29 责任编辑:未填 浏览数:2519 白酒拼

核心提示:营销的本质就是一场战争,敌人是竞争对手,而顾客就是要占领的阵地。  在战争中,战地是非常重要的,战斗总是以战地来命名的,

       营销的本质就是一场战争,敌人是竞争对手,而顾客就是要占领的阵地。
  在战争中,战地是非常重要的,战斗总是以战地来命名的,比如诺曼底登陆、台儿庄战役等;这如同我们的区域市场,不同的区域市场定位,对应不同的战略形式和战术打法。
  全球最顶尖的营销战略家特劳特在“营销战争”的观念基础上,提出了四种营销战略的基本模式,即防御战、攻击战、侧翼战与游击战。
  防御战多是区域老大所要采取的战略形式,而直接进攻战则是企业成长为区域老二或者老三时,才可以发起的一种进攻形式,其他企业在更多的时候,所能采取的多是侧翼战与游击战。
  现实营销中,很多营销战士却忽视了军事战争所教给我们的经验,采取跟竞争对手硬碰营销打法,结果赢少输多,特别是在双方实力差距明显,弱势方若想进攻,就只能采取侧翼进攻战,否则,只能找个山头打打游击战了。
  下面我们来谈谈区域市场营销战中主要采用的侧翼战与游击战。
  一、侧翼战
  侧翼战的本质是四两拨千斤的战略形式,寻找并抢占市场机会与时机,创造差异化路径,避免直接对抗领先者,采取迂回战术,抢占新的制高点。
  侧翼战的三大原则。
  侧翼战原则之一:一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。
  安徽金种子酒业是一家上市公司,可谓财大气粗的企业,但面对的徽酒竞争(徽酒主要聚焦到60元以上政商务价格带,竞争极为激烈),也不得不避开直接竞争,采取侧翼进攻策略,依托中低端主流价格带、聚焦二三级市场的策略(当年祥和35年,柔和50元,现在价格随消费升级而涨价),取得了众多二三级市场绝对垄断的地位,曾在安徽18个县销售额超越1亿。
  众所周知,徽酒品牌众多,竞争激烈,战术雷同,盘中盘模式最早应用者。
  在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中,一个毫无历史,毫无品牌基因的新生品牌,金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢?
  作为一家新企业,一个新品牌,必须要思考的问题,在市场进攻时就必须考虑如何避开强势品牌的打压,而又能被消费者快速的认可的市场机会点。
  金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队,精细化研究市场,给自己一个适合现状的侧翼进攻的策略,做大企业不愿意做,小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带,徽酒品牌并无强势品牌,外来品牌在那时还没有深入安徽市场,这是一个很好的价格空档与市场机会点。
  进攻战略一旦定位准确,再结合灵活创新的营销战术,如独特的包装设计,花样繁多的促销方式,一地一策、一店一策的营销打法,让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠,一度销售额超越3亿。
  众所周知,徽酒的主流消费价格带依然集中在60-108这个价格空间,在这个价格带上,古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀,终端盘中盘,消费者盘中盘不计成本的投入,一个新企业、一个新品牌,谁进入这个价格带中,无疑于虎口夺食。
  侧翼战原则之二:快速、聚焦、猛烈的战术奇袭应该是侧翼攻击的又一关键。
  一次好的侧翼进攻应该在无人竞争的地区展开,在竞争对手反应之前快速、聚焦、猛烈的抢占制高点。
  当年,高炉家酒在合肥启动“盘中盘”操作核心酒店时,由于A类酒店基本上被口子窖的封锁,难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”,即使有足够的A类酒店数量,也会遭到口子窖的强力反攻,双方绝对是一场血拼,结果一定弱者败北。聪明的高炉家营销人经过市场调研发现,他们寻找一个新的市场空隙,展开了一场以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场策略,快速、聚焦、猛烈,当口子窖反应过来,高炉家酒基本上买断了足够数量的B类旺销店。所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色,长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜,而是因为其“菜”的特色鲜明,例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名,北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧,这些店规模不大,但当地“核心意见领袖”经常在这里吃饭。
  山东菏泽的花冠酒业在进攻一个市场,他们会选择一个餐饮集中的区域,集中资源打造样板街道,以此带动整个市场的发展。以山东济宁市的梁山县为例,2009年时,其市场几乎被当地的梁山义酒厂所垄断。花冠酒业进入后,优先选择了20处餐饮集中区,利用竞争品牌在这些地方粗犷式管理的劣势,投入自己的优势资源,通过精细化终端操作和动销活动的方式,形成品牌优势,从而渐渐带动了整个梁山市场的发展。如今的梁山县,已经成为花冠酒业在济宁的样板市场,其年销售额达5000多万。
  侧翼战原则之三:坚持与进攻本身同等重要。
  克劳塞维茨说:“没有追求,便没有战果累累的胜利。”许多公司在成功之后最容易策略转移,这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后,就把各种资源投在其他地方,不再继续努力。这是一种失策之举,尤其在侧翼运动中更是如此。
  金裕皖酒在依托低端定位的侧翼策略,快速取得不菲成就,但是由于金裕皖酒缺失这份坚守,分力进攻中高端市场,结果陷入了一种低端不保,中高端不成的尴尬局面,近乎所有市场丢失。
  吉林省钓鱼台酿酒公司的老泥窖产品在进军保定市场时,采取三种极为简单的营销战术,一是,三支产品精做B/C类餐饮终端;二是,再来一箱的消费者促销活动;三是,店外堆箱陈列与店内吧台陈列。经过一年的坚守,不仅创造了良好品牌影响力,而且同时带来了千万级销售额,为后期进入流通以及下县市场招商打下了良好的铺垫。现在老泥窖在下县招商工作开展的非常风火,这就是坚持的力量与样板的魅力。许多企业在市场进攻时由于意志不坚定,频繁调整思路改变战术,不仅让市场混乱,更无法引起消费者与商家的关注。
  永远记住,市场营销战中,侧翼战是最具创新性的进攻形式,但凡以弱胜强式的重大营销胜利都有侧翼战的影子。
  二、游击战
  游击战的核心策略找到一个细分市场,要小的足以守得住,比如在区域选择县城或乡镇,或者在产品细分上锁定团购/婚庆市场。
  游击战目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势,做“小池塘里的大鱼”;比如乡镇市场为王,某个细分渠道为王。
  游击战是生存中求发展的战争策略,灵活敏捷,决断迅速,兵力集中,抵制分散兵力的诱惑,否则就是灾难。
  我们在服务安徽一家酒厂,发觉四川的一家叫做小角楼酒厂,在某个县的许多乡镇市场做的非常好,几乎处于垄断地位,使我产生很大兴趣。
  调研发现,这家做小角楼的经销商,由于没有什么实力,厂家支持也不是很大,很难直接从县城开始操作市场,而且很难从中高端产品入手,因为直接从县城操作,直接操作中高端都是投入很大资源,限于资源贫乏,小角楼的经销商,只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇,从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度,由于缺少资金做广告,小角楼经销商采取的先赊销买完付款,而且在此操作过程中,频繁搞些免费品鉴活动,和根据酒店终端老板心思,给予独家经销产品,大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后,这个经销商就再选择一个比较大镇,在当地找个分销商,借助分销商的网络和资源,开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破,成熟的乡镇市场越来越多,日子过得非常舒服,手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响,城区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。
  在合肥,有个合肥喜庆坊喜酒喜糖专卖连锁,如今是华东最大、安徽首家、合肥最早从事喜酒、喜糖、名酒配送的专业销售企业。但在喜庆坊初创阶段,其总经理张智春因是一个外来人,不仅资金实力有限,人脉关系有限,他只能把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场,这样才有他的生存蛋糕。于是婚宴渠道成为了他的核心切入点。仅仅用了一年的时间,张总就做到了在合肥市场,只要是新人结婚,都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。在婚庆旺季,每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张总说,由于前期工作运作得力,目前自己已经非常轻松了。为了方便送货,喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家,在张智春的计划中,达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群,所以,吸引他们的目光是他全力去做的事情。
  在市场营销战中,每100家公司中,仅有1家打防御战,2家打进攻战,3家打侧翼战,94家都应打游击战。
  故此,对于多数弱势企业来说,多数地区都要采取“游击战渗透策略”,局部区域采取侧翼进攻战;整体扩大,局部缩小,赢得相对竞争优势。

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